Ce rôle de « Manager agile » existe depuis toujours. C’est par exemple l’un des trois rôles importants dans l’Extreme Programming, avec ceux de Développeurs et Clients1. Il est aujourd’hui généralement « réduit » à celui de Servant Leader, de Manager Coach, un rôle de facilitation parfois. Si ce style de Management est adapté à l’agile (voir par exemple la première valeur du Manifeste ou le principe d’auto-organisation d’une équipe agile) il n’est pas exclusivement réservé à ces approches empiriques. Après tout, rien n’empêche d’être Servant Leader dans un cycle en V par exemple (j’en ai connu…).
Agile : empirique
Disons simplement qu’une approche agile est une discipline empirique, réponse à une situation complexe. Cet empirisme, érigé au rang de valeur, se décline en principes, eux-mêmes générateurs de pratiques.
- Feedback concret et rapide (Inspect et Adapt dans Scrum)
- Amélioration continue (institutionnalisée dans une rétrospective ou opportuniste)
- Communication (formelle, informelle)
- Livrer rapidement un produit qui apporte de la valeur
- …
Notez que le Manifeste agile, Scrum, XP, Lean, SAFe… Sont basés sur des principes (piliers…). Dans cet ordre d’idée, les pratiques supposent un respect de ces principes pour rester dans le cadre.
Manager agile : agile
Le Management agile s’inscrit donc dans l’application de ces principes. Il s’agit d’être Servant Leader dans un environnement agile, ie un environnement constitué de pratiques qui respectent ces principes. Pour caricaturer un peu la chose un Manager agile ne dit pas
En quoi puis-je vous aider à renforcer cet effet tunnel ?
Plutôt
En quoi puis-je vous aider à obtenir un feedback plus concret et plus rapide ?
Et donc…
Donc cela suppose de la part du Manager d’une part un éventuel changement de posturer (moins directif, plus serviteur de l’équipe), d’autre part un apprentissage et une application des principes agiles, du Manifeste lui-même, des cadres appliqués. Supposons que ce cadre soit SAFe. L’un des principes est
Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths
Un Manager véritablement agile est donc invité à gérer différemment ses propres actions, tout en aidant l’équipe à appliquer ce principe. Il devrait garder un œil par exemple sur ses tâches en cours, sur les décisions que l’équipe lui a demandé de prendre (pour éviter un trop gros stock et donc des contre-temps…).
Pour être honnête, je ne vois pas comment cela peut se faire sans une étude attentive, répétée, sérieuse… De ces principes. Une proposition est de réserver quelques minutes chaque matin à l’étude de ces principes, suivie d’un plan d’action simple de mise en œuvre.
Gardons à l’esprit que la finalité de l’agile est le Delivery : son rythme (lead time réduit) et sa valeur apportée aux Utilisateurs, sa qualité. L’agile est un ensemble de valeurs et principes destinés à améliorer ces critères. Encore faut-il les appliquer concrètement. Et cela passe généralement par l’appui effectif du Management.
1 Extreme Programming installed Ron Jeffries, Ann Anderson, Chet Hendrickson 2001 Addison-Wesley